I alt hvad du gør, fortæller du en historie

Dette er en case der beskriver, hvordan en leder ønskede at styrke virksomhedens fortælling. Ikke gennem markedsføring, men gennem sin egen ledelse og medarbejdernes trivsel. 

Mine medarbejdere trives ikke. Hvad fortæller det om min virksomhed?

Sådan åbnede en leder snakken, da han ringede.

Året forinden havde han deltaget på et kursus i storytelling, hvor vi blandt andet havde talt om, at markedsføring ikke kun er det, der foregår i marketingafdelingen. Det er i høj grad også måden virksomheden drives og ledes på. Det var på baggrund af dette, at han nu stillede dette meget åbne spørgsmål.

Modet til selverkendelse

Han var blevet forfremmet til leder efter forgængerens pension. Den primære årsag til forfremmelsen var ikke hans lederevner, men måden hvorpå han var en dygtig og engageret medarbejder. Han var vellidt for sin faglighed og sit gemyt, og havde 100% styr på virksomhedens kerneopgave.

Og det med kerneopgaven havde de styr på i virksomheden. Faktisk i en sådan grad, at de var den førende i området, målt på kundetilfredshed og vækst. Hvad var så problemet?

Problemet er primært mig, erkendte lederen. “Jeg ved godt, hvor jeg vil hen, men jeg kan ikke få de andre med, og jeg kan mærke, at det går nedad med trivslen. Jeg begynder at høre det ude i byen, og den historie er der ikke nogen, der skal fortælle om mit team. Derfor har jeg brug for hjælp.”

Ind til kernen

Det tog en lang snak at grave ind til kernen. Først med lederen, så med tillidsrepræsentanten og siden med to teamledere. Problemet lå ikke alene hos lederen, men også i et levn af kultur fra den tidligere leder, som medarbejderne ikke havde lyst til at give slip på. Heller ikke selvom kulturen var uhensigtsmæssig.

Hvis vi alene tog fat på lederen som den primære kilde til udfordringerne, ville vi ikke nå i mål. Der var ganske enkelt en modvilje mod at blive ledt fra medarbejdernes side, og lige så stille smuldrede den hygge-kultur, der dannede grobund for en positiv arbejdsdag.

Et angreb på tre fronter

Vi besluttede os for, at vi ville sætte ind på tre fronter:

  1. En styrkelse af lederen
  2. En styrkelse af teamet
  3. En styrkelse af den enkelte medarbejder

Lederen ønskede, at punkt 2 og 3 skulle gøres på en måde, så medarbejderne ikke skulle opleve det som et “ekstra pres” i en i forvejen presset hverdag. Fokus skulle ikke være på en løsning af problemet, men derimod på at skabe en stærk fælles fremtid og at de alle – lederen såvel som medarbejderen – havde redskaberne til at nå et konkret fælles mål, der hed “Bedre trivsel og større arbejdsglæde”.  

Vejen mod målet

For at vi kunne måle direkte på fremskridt, lavede vi en undersøgelse af forskellige faktorer for trivsel. 

Undersøgelsen skulle gennemføres før opstarten, halvvejs i forløbet, umiddelbart efter forløbet og igen et år efter forløbet. 

Herefter gik vi i gang med ledersparringen. 

Målet var i første omgang at blive skarp på hans egen “ledestjerne”. For at kunne lede andre, måtte han først kunne lede sig selv. Det kræver et mål eller en vision. 

Det viste sig dog undervejs, at han følte sig “holdt tilbage” af nogle rigide forestillinger om, hvordan en leder skal være. Han havde ikke modtaget ledertræning, men var alene forfremmet på baggrund af faglighed. Det hele var sket på relativt kort tid, så for at falde ind i lederrollen, havde han adopteret en lederprofil, der ikke var hans egen. Med andre ord: Han gik på arbejde hver dag, og forsøgte at være en person, der ikke var ham selv. 

Det vender vi tilbage til.  

Styrkelse af teamet

Sideløbende med ledersparringen, skulle teamet styrkes gennem input omkring trivsel, konkrete værktøjer til bedre samarbejde og teamøvelser.

Noget af det, vi brugte lang tid på var forskellige faktorer for trivsel. Ikke “trivsel på arbejdspladsen”, men trivsel som menneske. For at kunne tage ansvar for sin egen trivsel kræver det, at man har redskaberne til at kommunikere sine behov og ændre på sine vilkår. Dette blev også trænet. 

Sidst men ikke mindst arbejdede vi på at skabe en fælles fortælling. Også dette vender vi tilbage til

Kortlægning af barrierer og potentiale

For at kunne løsne op for nogle af de begrænsende overbevisninger, der lå hos kollegerne i forhold til at lade sig lede på en ny måde, tog vi en individuel samtale med hver enkelt medarbejder. Uden lederen. Snakken skulle være fri. 

Det primære mål var at kortlægge eventuelle barrierer. Kortlægge. Ikke fjerne. Dette ønskede lederen nemlig skulle gøres gennem dialog og samarbejde. Hans ønskede sine medarbejderes input til at blive en bedre leder.

Det sekundære mål var, at hver enkelt medarbejder skulle gå fra samtalen med en oplevelse af, at være herre over sin egen situation og værdifuld i forhold til at skabe en fælles, positiv fremtid for teamet. 

Lige pludselig gav det hele mening

Det store gennembrud kom i nattens mulm og mørke. 

Ved det tredje møde med lederen, så han helt forandret ud. Bilen holdt endnu ikke stille på parkeringspladsen, før han kom gående med raske skridt, lys i øjnene og et stort smil midt i skægget. 

“Jeg har slet ikke sovet i nat” udbrød han. Sjovt nok så han for første gang både frisk og virkelig glad ud.  

Han fortalte hvordan han havde ligget vågen og pludselig var der kommet et ord til ham. Ét ord som nærmest udtømmende beskrev hans vision for virksomhedens værdi og identitet. Dét, han og hans team skulle give videre. 

Den dag fortsatte sparringen til langt efter solnedgang.

Nu havde han pludselig det fundament, han kunne bygge sin egen lederprofil på. 

Han havde også et budskab, som han vidste ville give mening for hans team.  

Derfor samlede vi teamet igen.

Fælles retning

Herfra blev der sat en fælles retning. Alle i teamet kunne se meningen i den retning, lederen ønskede. Ikke at alle problemer forsvandt som dug for solen – slet ikke. Men når der er enighed om målet, så skal alle samme vej.

Alt det vi havde været igennem indtil dette tidspunkt var viden og værktøjer, der gjorde alle i teamet i stand til at bidrage til udviklingen. Skridt for skridt. Nu skulle det så omsættes til praksis. 

… Og hvad skete der så med trivslen?

I løbet af de måneder forløbet kørte, steg trivslen markant. Vi målte ikke kun på trivslen på jobbet, men også trivslen i privatlivet. Den generelle trivsel. 

De værktøjer teamet havde fået, havde til formål at gøre dem i stand til at arbejde målbevidst med egen trivsel. Så ja, trivslen steg markant på jobbet. Den steg også i privatlivet. 

De største forandringer skete dog i den generelle oplevelse af samarbejdet i teamet. Her så vi den største udvikling. Særligt følelsen af tillid voksede og oplevelsen af, at konflikter blev mere konstruktive, og nu bidrog til at bringe dem tættere på mål.

Som en samlet flok. Med en accepteret leder, der nu havde lys i øjnene, smil på læberne og appetit på at lytte til og lede sine medarbejdere.

 

Er der noget, vi kan hjælpe dig med?

Kan vi hjælpe?

Book 30 minutters gratis og uforpligtende sparring

Vil du have vores indspark?

 

Følg os!

Vi er, hvor du er

            

01. Hvorfor?

I alt hvad vi gør, tror vi på, at mennesker og virksomheder kan mere, end de selv er klar over.

Vi står op hver morgen med et ønske om at hjælpe med at skabe den ønskede vækst og udvikling.

02. Hvordan?

Ved at lytte til dig, dine ønsker og behov, arbejder vi på at rydde eventuelle forhindringer af vejen, og skabe en løsning, der får dig i mål.

Vi lytter nysgerrigt, spørger kritisk, svarer ærligt og hjælper helhjertet.

03. Hvad?

Vi er en konsulentvirksomhed, der arbejder inden for tre hovedkategorier: Mennesker, Ledelse og Markedsføring. 

Vi kan bl.a. hjælpe med rekrutteringer, ledelsessparring, markedsføring, kommunikation og storytelling. 

Kontakt os

 

Zerius ApS
Nørregade 12, st. th.
6070 Christiansfeld
info@zerius.dk 

Helle Halken: +45 20 62 61 48
Nete Kaasen: +45 21 59 99 87

Kontakt os

Zerius ApS
Nørregade 12, st. th.
6070 Christiansfeld
info@zerius.dk

 

Helle Halken: +45 20 62 61 48
Nete Kaasen: +45 21 59 99 87